Guia docente
DATOS IDENTIFICATIVOS 2022_23
Asignatura INVESTIGACIÓN EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Código 01726005
Enseñanza
1726 - M.U. INVESTIG.ADMON Y ECONOMÍA DE LA EMPRESA
Descriptores Cr.totales Tipo Curso Semestre
6 Optativa Primer Primero
Idioma
Castellano
Prerrequisitos
Departamento DIREC.Y ECONOMIA DE LA EMPRESA
Responsable
FERNÁNDEZ GAGO , ROBERTO
Correo-e rferg@unileon.es
ngona@unileon.es
Profesores/as
FERNÁNDEZ GAGO , ROBERTO
GONZÁLEZ ÁLVAREZ , NURIA
Web http://
Descripción general Revisión de los fundamentos básicos de la Dirección Estratégica de la empresa, incidiendo especialmente en las líneas de investigación más relevantes en la actualidad.
Tribunales de Revisión
Tribunal titular
Cargo Departamento Profesor
Presidente DIREC.Y ECONOMIA DE LA EMPRESA CABEZA GARCIA , LAURA
Secretario DIREC.Y ECONOMIA DE LA EMPRESA MARTINEZ CAMPILLO , ALMUDENA
Vocal DIREC.Y ECONOMIA DE LA EMPRESA GODOS DIEZ , JOSE LUIS DE
Tribunal suplente
Cargo Departamento Profesor
Presidente DIREC.Y ECONOMIA DE LA EMPRESA MIGUEL DAVILA , JOSE ANGEL
Secretario DIREC.Y ECONOMIA DE LA EMPRESA HERRERA , DANNY LILIANA
Vocal DIREC.Y ECONOMIA DE LA EMPRESA SANCHEZ GONZALEZ , GLORIA

Competencias
Tipo A Código Competencias Específicas
Tipo B Código Competencias Generales y Transversales
Tipo C Código Competencias Básicas
  C1 Que los estudiantes sepan aplicar los conocimientos adquiridos y su capacidad de resolución de problemas en entornos nuevos o poco conocidos dentro de contextos más amplios (o multidisciplinares) relacionados con su área de estudio.
  C3 Que los estudiantes sepan comunicar sus conclusiones (y los conocimientos y razones últimas que las sustentan) a públicos especializados y no especializados de un modo claro y sin ambigüedades.
  C4 Que los estudiantes posean las habilidades de aprendizaje que les permitan continuar estudiando de un modo que habrá de ser en gran medida autodirigido o autónomo.

Resultados de aprendizaje
Resultados Competencias
Identificar los conceptos principales, las corrientes de investigación más relevantes y las metodologías más habituales. C1
Realizar una revisión crítica sobre el estado del arte de este tema C4
Realizar aportaciones que permitan el desarrollo de nuevas ideas o planteamientos, y que puedan representar un avance en este campo C4
Comunicar de forma oral y escrita los conocimientos poseídos, ideas y contribuciones C3

Contenidos
Bloque Tema
1. Fundamentos de Dirección Estratégica
2. Objetivos y valores
3. Análisis interno: El enfoque de recursos y capacidades
4. Análisis del entorno
5. Procesos de toma de decisiones
6. Estrategia competitiva y dinámica competitiva
7. Estrategias de Diversificación y reestructuración
8. Estrategias de Internacionalización
9. Métodos de desarrollo: Alianzas estratégicas

Planificación
Metodologías  ::  Pruebas
  Horas en clase Horas fuera de clase Horas totales
Presentaciones/exposiciones 18 18 36
 
Tutorías 5 0 5
Practicas a través de TIC en aulas informáticas 10 0 10
Seminarios 5 0 5
Trabajos 0 33 33
 
Sesión Magistral 18 27 45
 
Pruebas de desarrollo 4 12 16
 
(*)Los datos que aparecen en la tabla de planificación són de carácter orientativo, considerando la heterogeneidad de los alumnos

Metodologías
Metodologías   ::  
  descripción
Presentaciones/exposiciones Preparación de trabajos y exposición de los mismos por parte del alumno
Tutorías Asesoramiento y discusión con el alumno sobre temas de la asignatura
Practicas a través de TIC en aulas informáticas Actividades de seguimiento online sobre temas de la asignatura
Seminarios Seminarios sobre temas específicos relacionados con la asignatura
Trabajos Preparación de trabajos encargados a los alumnos a partir de la documentación proporcionada
Sesión Magistral Lecciones magistrales de los diferentes temas en las que el profesor expondrá y discutirá con los alumnos el contenido de la asignatura

Tutorías
 
Sesión Magistral
Presentaciones/exposiciones
Tutorías
Practicas a través de TIC en aulas informáticas
Trabajos
Pruebas de desarrollo
descripción
Resolución de dudas sobre el contenido de las sesiones magistrales y preparación de las presentaciones por parte de los alumnos

Evaluación
  descripción calificación
Presentaciones/exposiciones Cada estudiante deberá seleccionar un artículo de la lista propuesta en la programación temporal para llevar a cabo un análisis en profundidad, para su ulterior resumen y presentación en clase. 10%
Trabajos En algunas de las sesiones se señala un trabajo sobre el cuál, además de su lectura, se requiere hacer un resumen donde se recoja los aspectos más sobresalientes del mismo o bien responder a alguna cuestión que se plantee. 35%
Pruebas de desarrollo Se efectuará un examen final escrito que tratará de evaluar la lectura y comprensión de las referencias bibliográficas básicas que se incluyen en cada epígrafe del programa y que se incluyen en cada epígrafe del programa y la materia impartida en las clases presenciales. 50%
Otros Asimismo, se tendrá en cuenta la participación del alumno en clase. 5%
 
Otros comentarios y segunda convocatoria

Para la evaluación del alumno será condición necesaria una asistencia de al menos al 80% de las Sesiones. Los criterios de evaluación en la segunda convocatoria serán similares. 


Fuentes de información
Acceso a la Lista de lecturas de la asignatura

Básica

Tema 1
Conocimientos previos: Módulo 1, epígrafes 1 y 2 de Guerras, L.A., Navas, J.E., Rimbau, E. (2009): Dirección estratégica. Eureca Media, Barcelona. Accesible en: http://cv.uoc.edu/annotation/286358c6568795c01a76cac86d69262e/495155/PID_00 144800/modul_1.html 
Lecturas obligatorias:  
Durand, R., Grant, R. y Madsen T. (2017): The expanding domain of strategic 
Management Research and the quest for integration, Strategic management Journal, Vol. 38, pp. 4-16 (sólo hasta pág.11). Para leer antes de la sesión del 27  de octubre y entrega de tarea sobre la misma antes del 2 de noviembre. 
Otras lecturas: 
Barney and Felin. 2013. What Are Microfoundations? Academy of Management Perspectives vol. 27,2 pp. 138-155. 
Furrer, O. Thomas H. y Gousseskavia A. (2008): The structure and evolution of the strategic management field: A content analysis of 26 years of strategic management research, International Journal of Management Reviews, Vol. 10, 1, pp. 1-23.  
Guerras, LA. y Suárez I. (2015): Características y evolución de la Dirección Estratégica en España en los últimos 25 años, en García Echevarría S. y Durán Herrera J.J. (eds.): ACEDE, 25 años de historia. Evolución de la investigación en Economía y Dirección de Empresas en España, ACEDE, Madrid, pp. 37-50. https://www.acede.org/es/apartado/25-anos-de-historia-de-acede 
Guerras-Martín L.A.; Madhok, A. y Montoro-Sánchez A. (2014): The evolution of strategic management research: Recent trends and current directions, BRQ Business Review Quarterly, vol. 17, nº2, pp. 69-76. 
Hoskisson, R.E.; Hitt, M.A. y Wan, W.P. (1999): “Theory and research in strategic management: Swings of a pendulum”, Journal of Management, Vol. 25, Nº 3, pp. 417-456. 
Kenworthy, T.P. y Verbeke, A. (2015): The future of strategic management research: Assessing the quality of theory borrowing, European Management Journal, 22, pp. 179-190.  
Nag, R.; Hambrick, D.D. and Chen, M. (2007): What Is Strategic Management, Really? 
Inductive Derivation of a Consensus Definition of the Field, Strategic Management Journal 28(9):935-955. DOI: 10.1002/smj.615 
Peng, M. W., Sun, S. L., Pinkham, B., & Chen, H. (2009). The institution-based view as a third leg for a strategy tripod. Academy of Management Perspectives, 23(3), 63-81. 
Planellas M. (2016): La evolución de la estrategia, Harvard Deusto Business Review, junio, pp. 6-17. 
Rumelt RP, Schendel D, Teece DJ. (1994): Fundamental issues in strategy, en Rumelt RP, Schendel D, Teece DJ. Fundamental issues in strategy: A research agenda. Harvard Business School Press: Boston, Mass. pp. 7-47. 
Rumelt, R.P., Schendel, D. y Teece, D.J. (1991): "Strategic Management and Economics", Strategic Management Journal, Vol. 12, pp. 5-29.

 
Tema 2 
Conocimientos previos: Módulo 1, epígrafes 3, 4 y 5 de Guerras, L.A., Navas, J.E., Rimbau, E. (2009): Dirección estratégica. Eureca Media, Barcelona. Accesible en: http://cv.uoc.edu/annotation/286358c6568795c01a76cac86d69262e/495155/PID_0 0144800/modul_1.html 
Lecturas obligatorias: 
Barnett, M.L. y Salomon, R.M. (2012): Does it pay to be really good? Addressing the shape of the relationship between social and financial performance, Strategic Management Journal, 33(11): 1304-1320. (Artículo tipo para la tarea de presentación de trabajos empíricos)  
Yuan, Y., Lu, L.Y., Tian, G. y Yu, Y. (2020): Business strategy and corporate social responsibility. Journal of Business Ethics, 162(2): 359–377. Para leer después de 
la sesión y entrega de tarea antes del 9 de noviembre Otras lecturas: 
Aguinis, H. y Glavas, A. (2012): What we know and don’t know about corporate social responsibility, Journal of Management, 38(4): 932-968. 
Bansal, P. y Song, H. (2017): Similar but not the same: Differentiating Corporate sustainability from corporate responsibility, Academy of Management Annals, 11(1): 105-149. 
Busch, T. y Friede, G. (2018): The robustness of the corporate social and financial performance relation: A second?order meta?analysis, Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 25(4): 583-608. 
Carroll, A.B. (2021): Corporate social responsibility: Perspectives on the CSR construct’s development and future. Business & Society, 60(6): 1258-1278. 
Crane, A. y Matten, D. (2021): COVID-19 and the Future of CSR Research. Journal of Management Studies, 58(1): 280-284. 
Fernández?Gago, R. Cabeza?García, L. y Godos?Díez, J.L. (2020): How significant is corporate social responsibility to business research? Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 27(4): 1809-1817. 
Ferramosca, S. y Verona, R. (2020): Framing the evolution of corporate social responsibility as a discipline (1973–2018): A large?scale scientometric analysis. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 27(1): 178203. 
Frynas, J.G. y Yamahaki, C. (2016): Corporate social responsibility: review and roadmap of theoretical perspectives, Business Ethics: A European Review, 25(3): 258-285. 
Grewatsch, S. y Kleindienst, I. (2017): When does it pay to be good? Moderators and mediators in the corporate sustainability–corporate financial performance relationship: A critical review, Journal of Business Ethics, 145(2): 383-416. 
Jones, T.M., Harrison, J.S. y Felps, W. (2018): How applying instrumental stakeholder theory can provide sustainable competitive advantage, Academy of Management Review, 43(3): 371-391. 
Schneider, A. (2020): Bound to Fail? exploring the systemic pathologies of CSR and their implications for CSR research. Business & Society, 59(7):1303-1338.

 
Tema 3 
Conocimientos previos: Módulo 2 en Guerras, L.A., Navas, J.E., Rimbau, E. (2009): 
Dirección estratégica. Eureca Media, Barcelona. Accesible en: 
http://cv.uoc.edu/annotation/286358c6568795c01a76cac86d69262e/495155/PID_00144 800/index.html 
Lecturas obligatorias: 
Ortega-Colomer, F.J., Molina-Morales; F.X. y Fernández de Lucio, I. (2016): 
Discussing the concepts of cluster and industrial district. Journal of Technology 
Management & Innovation, 11 (2), 139-147. https://doi.org/10.4067/S071827242016000200014 
 Otras lecturas:  
Busch, Ch. y Barkema, H. (2021): From necessity to opportunity: Scaling bricolage across resource-constrained environments. Strategic Management Journal, 42 (4), 741-773. DOI: 10.1002/smj.3237 
Escribá-Esteve, A., Aldás, J., Iborra, M. y Safón, V. (2019): Grupos estratégicos en el sistema universitario español: identificación e implicaciones. Boletín de la Sección de Estrategia Empresarial de ACEDE, 20, 5-12. 
García-Lillo, F, Claver-Cortés, E., Marco-Lajara, B., Úbeda-García, M. y Seva-Larrosa, P. (2018): On clusters and industrial districts: A literature review using bibliometrics methods, 2000-2015. Papers in Regional Science, 97 (4), 835-862. DOI: 10.1111/pirs.12291 
Gómez, J., Orcos, R. y Palomas, S. (2017): Do strategic groups explain differences in multimarket competition spillovers? Strategic Organization, 15(3), 367-389. https://doi.org/10.1177%2F1476127016665358 
Korsgaard, S. (2013): It’s really out there: a review of the critique of the discovery view of opportunities. International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 19 (2), 130-148. https://doi.org/10.1108/13552551311310347 
Miller, K.D. y Lin, S.J. (2015): Analogical reasoning for diagnosing strategic issues in dynamic and complex environments. Strategic Management Journal, 36 (13), 2000-2020. DOI: 10.1002/smj.2335. 
Murthi, B.P.S., Rasheed, A.A. y Goll, I. (2013): An empirical analysis of strategic groups in the airline industry using latent class regressions. Managerial and Decision Economics, 34, 59-73. DOI: 10.1002/mde.2574 
Phadnis, S., Caplice, C., Sheffi, Y., y Singh, M. (2015): Effect of scenario planning on field experts' judgment of long-range investment decisions. Strategic Management Journal, 36 (9), 1401-1411. DOI: 10.1002/smj.2293 
Saggese, S. (2016): Governance of industrial districts: Bibliometric and cluster analyses. International Journal of Business and Management, 11 (9), 36-50. DOI: http://dx.doi.org/10.5539/ijbm.v11n9p36 
 
Tema 4
Lecturas obligatorias: 
Ozleblebici, Z. y Cetín, S. (2015): The role of managerial perception within strategic management: an exploratory overview of the literature. Procedia Social and Behavioral Sciences, 207, 296-305. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.10.099 
 Otras lecturas: 
Daft, R.L. y Weick, K.E. (1984): Toward a model of organizations as interpretation systems. Academy of Management Review, 9 (2), 284-293. http://dx.doi.org/10.5465/AMR.1984.4277657 
Hauser, A., Eggers, F. y Güldenberg, S. (2020): Strategic decision-making in SMEs: 
effectuation, causation, and the absence of strategy. Small Business Economics, 54 (3), 775-790. https://doi.org/10.1007/s11187-019-00152-x 
Helfat, C.E. y Peteraf, M.A. (2015): Managerial cognitive capabilities and the microfoundations of dynamic capabilities. Strategic Management Journal, 36 (6), 831-850. DOI: 10.1002/smj.2247. 
Kruft, T., Tilsner, C., Schindler, A. y Kock, A. (2019): Persuasion in corporate idea contests: The moderating role of content scarcity on decision-making. Journal of Product Innovation Management, 36 (5), 560-585. DOI: 10.1111/jpim.12502. 
Levine, S.S., Bernard, M. y Nagel, R. (2017): Strategic intelligence: the cognitive capability to anticipate competitor behavior. Strategic Management Journal, 38 (12), 2390-2423. DOI: 10.1002/smj.2660. 
Sukhov, A., Sihvonen, A., Netz, J., Magnusson, P.R. y Olsson, L.E. (2021): How experts screen ideas: The complex interplay of intuition, analysis and sensemaking. Journal of Product Innovation Management, 38 (2), 248-270. DOI: 10.1111/jpim.12559. 

Tema 5  
Conocimientos previos: Módulo 3, epígrafes 3-6 de Guerras, L.A., Navas, J.E., Rimbau, E. (2009): Dirección estratégica. Eureca Media, Barcelona. Accesible en: http://cv.uoc.edu/annotation/286358c6568795c01a76cac86d69262e/495155/PID_0
0144800/modul_3.html#w26aac11c13 
Lecturas obligatorias: 
Barney, J.B., and A. Arikan. (2001). The Resource-Based View: Origins and Implications,” in M. A. Hitt, R. E. Freeman, S. Harrison, The Blackwell Handbook of Strategic Management. Malden, MA: BlackwellPublishers Inc., pp. 124-188. 
Peteraf, M.A. (1993): “The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view”, Strategic Management Journal, Vol.14, No.3, pp. 179-191. 
 Otras lecturas: 
Ambrosini, V. and Bowman C. (2009). What are dynamic capabilities and are they useful constructs in strategic management?, International Journal of Management Reviews 11, pp. 29-49. 
Barney, J.B. (1991): “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management, Vol. 17, pp. 99-120. 
Barreto, I. (2010). Dynamic Capabilities: A review of past research and an Agenda for the future, Journal of Management 36, pp. 256-280. 
Fernández, Z. y Suárez, I. (1996): “La estrategia de la empresa desde una perspectiva basada en los recursos”, Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 5, Nº. 3, pp.73-92. 
Hoopes, D. G.; Madsen, T. L. y Walker, G. (2003): Toward a Theory of competitive heterogeneity, Strategic Management Journal, Vol. 24, Special Issue, 889-902. 
Peteraf, M. A. y Barney, J.B. (2003): Unraveling the resource-based Tangle, Managerial and Decision Economics, vol. 24, pp. 309-323 .  
Priem, RL. y Butler, JE. (2001): Is the resource-based “view” a useful perspective for strategic management research? Academy of Management Review, 26,pp. 57-66. Rouse M.J. y Daellenbach U. (1999): Rethinking Research Methods for The ResourceBased Perspective: Isolating Sources of Sustainable Competitive Advantage, Strategic Management Journal, Vol. 20, pp. 487-494. 
 
Tema 6 
Conocimientos previos: Módulo 4, epígrafe 1 en Guerras, L.A., Navas, J.E., Rimbau, E. (2009): Dirección estratégica. Eureca Media, Barcelona. Accesible en: http://cv.uoc.edu/annotation/286358c6568795c01a76cac86d69262e/495155/PID _00144800/modul_4.html 
Lecturas obligatorias: 
Snow Ch. y Hambrick D. (1980): Measuring organizational strategies: some theoretical and methodological problems, Academy of Management Review, Vol. 5, 4, pp. 527-538.  
Aragón Correa, J.A. (1998): ¿Cómo medir la estrategia de la empresa? Dirección y Organización, N. 19, pp. 43-50 
 Otras lecturas: 
Brandenburger AM, Stuart HW. (1996). Value based business strategy. Journal of Economics and Management Strategy 5(1): 5–24. 
Campbell-Hunt, C. (2000): What have we learned about generic competitive strategy? A meta-analysis, Strategic Management Journal, Vol. 21, pp. 127-154. 
Chen M. y Miller D. (2012): Competitive dynamics: Themes, trends and a prospective research platform, Academy of Management Annals, Vol. 6, 1-89. 
Hill, C.W.L. (1988): “Differentiation Versus Low Cost or Differentiation and Low Cost: A Contingency Framework” Academy of Management Review, 13, nº 3 pp. 401-412. 
Porter M. E. (1996): “Qué es estrategia”, Harvard Business Review, nov-dec., pp. 61-78 

Tema 7 
Conocimientos previos: Módulo 4, epígrafe 2-6 en  Guerras, L.A., Navas, J.E., Rimbau, E. (2009): Dirección estratégica. Eureca Media, Barcelona. Accesible en: http://cv.uoc.edu/annotation/286358c6568795c01a76cac86d69262e/495155/PID_0 0144800/modul_4.html 
 Lecturas obligatorias:
 Montgomery, C. A. (1994): “Corporate diversification”, Journal of Economic Perspectives, Vol.8, N. 3, pp. 163-178. 
Otras lecturas: 
Ahuja, G. & Novelli, E. (2017). Redirecting research efforts on the diversificationperformance linkage: The search for synergy. The Academy of Management Annals, 11(1), pp. 342-390. doi: 10.5465/annals.2014.0079 
Benito-Osorio, D., Guerras-Martin, L. A., & Zuñiga-Vicente, J. A. (2012). Four decades of research on product diversification: a literature review, Management Decision, 50: 325-344. 
Campa and Kedia. 2002. Explaining the Diversification Discount Journal of Finance 57(4): 1731-1762. 
Dhir S.& Dhir S. (2015): Diversification: Literature Review and Issues, Strategic Change, 24, pp. 569–588. 
Martin J.D. y Sayrak, A. (2003): Corporate diversification and shareholder value: a survey of recent literature, Journal of Corporate Finance, vol. 9, pp. 37-57. 
Palich, L.E.; Cardinal, L.B. y Miller C.C. (2000): “Curvilinearity in the diversificationperformance linkage: An examination of over three decades of research”, Strategic Management Journal, Vol. 21, Nº. 2, pp. 155-174. 
Suárez, I. (1994): "Fundamentos teóricos y empíricos de la relación entre diversificación y resultados empresariales", Revista de Economía Aplicada, Vol. 1, 139-165. 
Wan, W.P.; Hoskisson, R.E.; Short J. y Yiu D.W. (2011): Resource-based theory and Corporate Diversification: Accomplishments and Opportunities, Journal of Management,  Vol. 37-5, pp. 1335-1368.  

Tema 8
Conocimientos previos: Nota técnica disponible en Studium 
Lecturas obligatorias: 
Rialp, J. (1999): Los enfoques microorganizativos de la internacionalización de la empresa: una revisión y síntesis de la literatura, Información Comercial Española, nº 781, pp. 117-128.  
Miratvilles P. y Zhang Y. (2016): Six decades of International business research: Where next? Journal of Evolutionary Studies in Business, vol.1, 1, pp. 63-94. 
 Otras lecturas: 
Dunning, J. H. (2001): The eclectic (OLI) paradigm of international production: Past, present and future. International Journal of the Economics and Business, 8 (2): 173-190. 
Guillén M. y García-Canal, E. (2009): The American Model of the Multinational Firm and the “New” Multinationals from Emergent Economies, Academy of Management Perspectives, Vol. 23, N.2, pp. 23-35.  
Hitt M. y Pisano G. (2003): The cross-border merger and acquisition strategy: a research perspective, Management Research, Vol. 1, 2. pp 133-144.  
Hitt, M. Tihany, L. Millar, T. y Conelly, B (2006): International diversification: Antecedents, outcomes and moderators, Journal of Management, 32, 821-867.  
Martínez-Noya, A. y Narula R. (2018): What more can we learn from R&D alliances? 
A review and research agenda, BRQ-Business Research Quarterly, Vol. 21, 195-212 

Tema 9 
Conocimientos previos: Módulo 4, epígrafe 7-8 en  Guerras, L.A., Navas, J.E., Rimbau, E. (2009): Dirección estratégica. Eureca Media, Barcelona. Accesible en: http://cv.uoc.edu/annotation/286358c6568795c01a76cac86d69262e/495155/PID_0 0144800/modul_4.html 
Lecturas recomendadas:  
Child, D. Faulkner and S. Tallman. 2005. Cooperative Strategies, Oxford University Press, Ch 2, 3, pp. 17- 49. 
Dyer, J. y Singh, H. (1998): “The relational view: cooperative strategy and sources of interorganizational Competitive Advantage”. Academy of Management Review, 23 (4), pp. 660-679. 
Kale P. y Singh H. (2009): Managing Strategic Alliances: What do we know now, and where do we go from here? Academy of Management Perspectives, Vol. 23, N.3, pp. 43-62. 
Madhok, A. (1997): “Cost, value and foreign market entering mode: The transaction and the firm”, Strategic Management Journal, 18, pp. 39-61.  
Soda, G. y Furlotti M. (2017): Bringing Tasks Back In: An Organizational Theory of 
Resource Complementarity and Partner Selection, Journal of Management, Vol. 
43, 2, pp.: 348-375 
Haleblian, J. C. E. Devers, G. McNamara, Carpenter M.A. and R. B. Davidson (2009): Taking Stock of What We Know About Mergers and Acquisitions: A Review and Research Agenda, Journal of Management, Vol.35, 3. pp. 469-502.

Complementaria


Recomendaciones


 
Otros comentarios
Si bien todos los instrumentos de evaluación son importantes, la participación activa en el aula garantiza una mayor eficacia en la adquisición de competencias y logro de los objetivos previstos.